2008 óta vezeti a Rónatabak Kft.-t, amely húsz éve működik. Ön szerint mi volt az elmúlt két évtized legnagyobb sikere? Van-e, amit ma már egyértelműen másként gondol, mint tizennégy évvel ezelőtt, amikor átvette a cég vezetését?

Amikor arról beszélgetek a kollégákkal, hogy mi tart embereket húsz évig a cégnél, mindig arra lyukadok ki, hogy azért nem unjuk meg ezt az iparágat, mert annyira sűrűn változik a piaci környezet. Önmagában siker, hogy két-három évente megoldottunk egy olyan kihívást, amibe mások adott esetben belebuktak. Három dolgot azonban mindenképpen kiemelnék. Az egyik, hogy amikor én ideérkeztem, a cég már hat éve működött, de veszteséget termelt. 2006 és 2008 között én voltam a negyedik ügyvezető, az emberek túl sok vezetési stílussal találkoztak. Rövid idő alatt kellett hatékonyan változtatni a cég működésén, hogy a munkavállalók bizalmát és a termékekbe vetett hitét visszahozzuk. Új motivációs rendszert alakítottunk ki, amitől azt érezték, hogy van értelme a munkájuknak; támogattuk őket abban, hogy jól tudjanak keresni, ugyanakkor az értékesítés is növekedjen; s új szervezeti struktúrát alakítottunk ki. Így gyakorlatilag egy év alatt sikerült nyereségessé tenni a céget, azóta pedig magas profitabilitást tudunk fenntartani. Eközben a volumen is megnőtt, tehát a gyárnak is jelentős előnyöket hoztunk a korábbi időszakhoz képest. Mindezekkel párhuzamosan az embereink jövedelme is növekedett, ami miatt sokan hosszú ideig maradnak a cégnél, mert látják, hogy jók a lehetőségeik.

Ezzel kapcsolatban nyilatkozott öt évvel ezelőtt, a Tobacco 2017/05-ös számában is, amikor ezt mondta: „Egyik büszkeségünk, hogy nagyon alacsony nálunk a fluktuáció. (…) A cégünktől jellemzően nem mennek el maguktól az emberek, stabil, hosszú életutak vannak.” A világ azóta sokat változott, azonban a májusi évértékelő konferenciájuk alapján úgy látom, az öt évvel ezelőtt elhangzottak továbbra is érvényesek. Mi a Róna titka?

Ez a rendszer, amit tizennégy évvel ezelőtt bevezettünk, a bérezési rendszer, a cégkultúra, s hogy a munkavállalóink látják, nem üres szlogenekről van szó, hanem ez a valóság. Mindez nagyon jelentős részt képvisel abban, hogy meg tudunk tartani embereket 15–20 éven keresztül, maradnak, csinálják, és hisznek a cégben.

Visszatérve, a másik nagy siker az ODBE létrehozatala utáni időszak volt. Akkor nagyon kérdőjeles volt, hogy egy nagykereskedelmi cég, mint a miénk, egy olyan döntés után, ami 65 százalékát elvette az árbevételünknek, mit tud fenntartani a korábbi szervezetből, és a tevékenységét hogyan kell redukálnia. Akkor a Philip Morrisszal sikerült egy üzleti megállapodást kötni, amelynek értelmében mi voltunk a cigarettahüvelyeik disztribútorai több mint három és fél éven keresztül. Ez lehetővé tette azt, hogy a korábbi ca. 120-ról csak 110 főre kellett csökkentenünk a létszámot. Ugyan a munkavállalók nem tudták, de volt B és C tervünk is, a legrosszabb forgatókönyv szerint körülbelül 40 fővel mentünk volna tovább. Nagyon nagy sikernek élem meg, hogy ezt sikerült tető alá hozni akkor, mert az a három és fél év, amit a Philip Morris cigarettahüvelyeinek disztribúciója adott nekünk, elég volt ahhoz, hogy felépítsünk olyan üzletágrészeket egyéb termékekkel, amelyekkel betömködhettük a profitabilitásunkon esett lyukakat és életben tarthattunk egy ekkora szervezetet.

A harmadik nagy siker a szervezet fejlődéséhez kapcsolódik. Annyi mindenen mentünk keresztül az emberekkel ebben a tizennégy évben, hogy azt vettem észre: nagyon lecsökkent a reakcióidőnk és a gyászidőszak is. Minden változásnak van egy dinamizmusa: ellenállás, csüggedés, gyász, aktivizálódási folyamat. Az elején sokkal nagyobb volt ennek a passzív része, a tiltakozások, a múlthoz való hasonlítás. Mostanra az emberek elfogadták azt, hogy mindig lesz változás, viszont mivel eddig mindent sikeresen megoldottunk, elkezdtek hinni abban, hogy a cég képes lesz megoldani az új kihívásokat. Sokkal kevesebb a negatív érzésük a változással kapcsolatban, inkább a megoldásokra koncentrálnak. Ezt olyan szervezeti fejlődési sikernek tekintem, ami nagyon sok erőt adhat a jövő kihívásaival szemben.

Apáti Béla (Fotó: Gordon Eszter / Tobacco)

Tud-e esetleg tippeket adni a trafikosoknak, hogy jelen munkaerőpiaci környezetben hogyan lehet megfelelő munkavállalókat szerezni, megtartani és megbecsülni?

Jó néhány évvel ezelőtt megfogalmazódott bennem az a gondolat, hogy a jövő toborzása a megtartás. Sokkal gazdaságosabb megfizetni a tudást, és arra koncentrálni, hogy a jó embereket a szervezeten belül tartsuk, mint egy csomó költséget fordítani arra, hogy hirdetéseket adjunk fel, lefolytassuk a kiválasztást, hogy a végén akár már a próbaidő alatt kiderüljön: az illető nem illik a szervezetbe, vagy mást várt. Magas fluktuáció esetén meg kell határozni, miért indulnak el az emberek másfelé, és ezekre hatékonyan reagálni kell. Nincsen korlátlan emberi erőforrás, jó ember meg aztán pláne kevés akad.

Az első tanácsom, hogy a megtartásra törekedjenek, fizessék meg és értékeljék az emberek tudását. Könnyű ezt mondani, mondhatnánk, de most két folyamat zajlik párhuzamosan. Pár évvel ezelőtt a cigaretták dobozonkénti ára 1100–1200 forint volt. Július elejére elérték a 2000 forintot. A dohányboltok esetében a megnövekedett fogyasztói ár jelentősen megnövekedett árrést is jelent. Érdemes elgondolkodni azon, hogy a pillanatnyi gyors nyereség ér-e annyit hosszú távon, mint az, hogy ennek egy nagyobb részét visszaforgatjuk az üzletmenetbe – elsősorban az emberekbe, akik az eladásért felelnek.

A másik pedig az, hogy szerintem minden szervezetben lehet találni olyan feladatokat, olyan ötleteket, amivel mind a két fél jól tud járni. Személyes tapasztalatom az, hogy a dohányboltokban nagyon kicsi az aktivitás az eladók részéről, persze ebbe biztos, hogy belejátszik a fogyasztók viselkedése is, akik csak a szokott dohánytermékért járnak a trafikba, nem is néznek körül. Ám a fogyasztói szokásokat nagyon jól lehetne befolyásolni azzal, ha az eladók javasolnának valamilyen más terméket is. Jó trükk lehet bizonyos termékeket időről időre fókuszba helyezni, más-más hónapokban más-más célcsoportokat lehetne megszólítani. A jövedelemnövekedés egy jelentős részét prémiumként felajánlhatja a dohányboltos. Így az eladó abban érdekelt, hogy dolgozzon ezekkel a termékekkel, a tulajdonos pedig különösebb befektetés nélkül bevételnövekedést lát. Mindez növeli az eddig is stabil profitabilitást és a munkavállaló megtartásában is segít. Ez egy olyan észmunka, ami pénzbe nem kerül, csak kis odafigyelésbe és szervezeti kultúra kialakításába, ami aztán pár héten belül plusz bevételt termelő szokássá, automatizmussá válhat.

Májusi évértékelő konferenciájukon a Rónatabak Austin márkájával kapcsolatban egyebek között azt mondta, büszke arra, hogy más cégek bizonyos nagy márkáit előzik. Mit gondol, mi annak a titka, hogy a Róna versenyben van a nagy multinacionális vállalatok márkáival?

Az Austin története azért különleges a magyar piacon, mert a legtöbb nagy márka cigarettaként kezdte, s csak utána hozták ki az olcsóbb alternatívájuknak szánt fogyasztási dohány verziókat. Az Austint viszont 2009-ben nagyon jó minőségű fogyasztási dohányként hoztuk be, amivel teljesen új termékkategóriát teremtettünk. Utólag már kicsit büszkén, de fájó szívvel mondhatjuk, hogy példát mutattunk a nagyoknak, akik ezt követően dobták piacra a saját márkáikat fogyasztási dohányként, aminek mi később vesztesei voltunk. Mindenesetre előbb volt dohányunk, később kezdtünk cigarettát forgalmazni. Most négy százalékos piaci részesedést tud felmutatni az Austin, ami hosszú idő munkája volt. Emellett sosem törekedtünk arra, hogy a legolcsóbb termék legyen a piacon, a fogyasztók viszont felfedezték, hogy jó minőséget kapnak kedvező árért cserébe.

Amit még mindenképpen ki kell hangsúlyoznunk, hogy az Austin Luxemburgban készül, a minőségére pedig végig nagyon vigyáztunk. Mindez idén év elején lett igazán fontos, amikor egyes fogyasztók arra kezdtek panaszkodni, hogy bizonyos egységes csomagolásba került termékek ízvilága megváltozott. Minket viszont ez nem érintett, mert mi nem változtattunk a termék egyetlen összetevőjén sem. Szerintem az a robbanásszerű ugrás, ami az Austint érintette januártól kezdődően, nagyban annak köszönhető, hogy változatlan és magas minőségű terméket teszünk továbbra is az asztalra.

Hogyan értékeli a Hamilton márka bevezetését a fogyasztási dohányok, cigaretták és cigarettahüvelyek piacára?

Az interjú készültekor a Hamilton története négy és fél hónapos a magyar piacon. Ez nagyon rövid idő, mindenesetre azt látjuk, hogy a cigarettának már kialakult egy fogyasztótábora. Az áprilisi piacrészi adatok alapján az is látszik, hogy már jó néhány olyan brandet megelőzött, amelyek jóval régebb óta jelen voltak a magyar piacon. A cigarettadohány verzió nagyon-nagyon sikeres, hónapról hónapra egyenes vonalban emelkedik felfelé. Kifejezetten prémiumkategóriás termékről beszélünk, ami az árban nem köszön vissza, ott a középkategóriába tartozik. A cigarettahüvelynek nagyon fontos szerepe van abban is, hogy a brand jellemzőit, korszerűségét és dinamizmusát látható grafikával kommunikáljuk a fogyasztók felé.

Azt látjuk, hogy a fogyasztók egyre nagyobb része fedezi fel, hogy a Hamiltonnal egy új brand jelent meg a piacon. Mivel az Austin fölé van pozicionálva, mindenképpen arra törekedtünk, hogy ne legyen belső kannibalizáció. A Hamilton árában még mindig a minőségéhez képest alul van pozicionálva, elsősorban azért, hogy a bevezetést támogassuk, és az elfogadottságát erősítsük. Ha jól mennek a dolgok – s én ebben reménykedem –, ez az ár még távolabb fog kerülni az Austintól, középtávon középkategóriás brandet szeretnénk kialakítani a Hamiltonból. Alapvetően elégedett vagyok, nagyon jókor érkezett a termék, színesíti az embereim munkáját, akik nagyon hisznek a Hamiltonban. Jó látni a lelkesedésüket.

Néhány hónapja elérhető már a trafikokban a Thor nikotinpárna is. Hogyan teljesít a nikotintasak-márka? Illetve annak, hogy most fut a mozikban a Thor: Szerelem és Mennydörgés című film, lehet-e esetleg jelentősége a fogyasztás tekintetében?

Nagyon-nagyon örülök annak, hogy egy ilyen brandnévvel dolgozhatunk a magyar piacon. Mindenki ismeri, szuperhősfilmek szereplőjéről és viking istenről beszélünk. Erőt és tisztaságot jelképez, s pont azt adja, amit sugall. Luxemburgban, a saját gyárunkban készül, s szándékosan viszonylag alacsony a nikotintartalma (6 és 7 mg), mert azt gondoljuk, hogy a magasabb nikotintartalom nagyobb egészségügyi kockázatot rejt, mint a termék hozzáadott értéke az élvezeti szinthez. Emellett sikerült egy nagyon fogyasztóbarát árat beállítanunk a piachoz képest. Egy nagyon dinamikusan növekvő új szegmensről van szó, meglepő is, hogy ennyire sokan elkezdték fogyasztani. A boltok felismerték a nikotintasakok növekedési ütemét, s nyitottak az új termékek befogadására. Az első másfél hónap alatt kb. ezer boltban sikerült bevezetni a terméket, nagyon jó a fogadtatása és egyre többen vásárolják újra a Thort. A szegmens bővítését is tervezzük: új ízek és picivel erősebb verzió is érkezhet a jövőben.

Névjegy: Apáti Béla

Budapesten született, 55 éves. „Szakmai előnyömnek tekintem, hogy lentről kezdtem, műszerészként végeztem, s 1994-ben véletlenszerűen sodródtam a dohányiparba, s ezen belül is végigjártam a szamárlétrát: fizikai munkásként, beszerzési oldalon, az értékesítésben is dolgoztam. Ez azért jó, mert egészen másként tekintek a végrehajtásban dolgozó kollégáinkra” – mondta lapunknak Apáti Béla, aki időközben logisztikai, andragógus végzettséget is szerzett, s tavaly diplomázott a Sapientia Szerzetesi Hittudományi Egyetem és a Budapesti Corvinus Egyetem közös szakirányú továbbképzésén (Keresztény társadalmi elvek a gazdaságban). Példaképe Henry Ford, akit példamutatónak tekint a munkásokról való gondolkodása és gondoskodása tekintetében. „Korához képest korán felismerte, hogy a kizsákmányolás, kizsigerelés hosszú távon nem befektetés, hanem veszteség, s odafigyelt a munkaerő jóllétére” – fogalmazott a Rónatabak ügyvezetője. Mottójaként Weöres Sándor Szembe fordított tükrök című versének részletét említette:

„Alattad a föld, fölötted az ég, benned a létra”.

„Abban hiszek, hogy a becsületesség és a tisztesség hosszú távon sokkal-sokkal kifizetődőbb, mint a gyors nyereségre törekvés, a tisztességtelen úton elért gyarapodás” – mondta lapunknak Apáti Béla, aki nagyon hálás a sorsnak, hogy korán vált nagyszülővé, hogy megélheti az ezzel járó élményeket és örömöket.

Hogyan hat a Rónatabakra a közelmúltban tapasztalt világpiaci hiánygazdaság és az infláció emelkedése?

Az elején utaltam arra, hogy két-három évente mindig történik valami, így szinte „ideje volt”, hogy ismét történjen valami. Azért kell hálásnak lennünk, hogy ilyen stabilitásban élhettünk az elmúlt 40–50 évben: Európában inkább túlkínálat volt, mint hiány. Mindenesetre az instabil piaci környezet alapvetően bizonytalanná tette a működésünket. Látjuk, hogy a beszállítóink rendszeresen árat emelnek, amivel nehéz is vitatkozni. A Rónatabak mindig a win-win helyzetre törekszik, hogy beszállítóink is tisztességes üzlet révén megfelelő profithoz jussanak. Ezáltal a kapcsolataink stabilak lehetnek, és éveken keresztül számíthatunk egymásra. Azt tapasztaljuk, hogy vannak olyan termékek, amelyeknél már harmadszor emelnek árat, amit kénytelenek vagyunk elfogadni, mert látjuk, hogy mindenki hasonló problémákkal küszködik.

Egyrészt van nyersanyaghiány, például csomagolóanyagokban, papírban, üvegpalackban, vagy alumíniumdobozban – mindez sokszor akadálya a termelésnek. Ugyanakkor mi olyan szintű forgalmat és stabilitást nyújtunk a beszállítók felé, ami előnyt jelent a beszerzési oldalról. Másrészt az import termékeinket is érinti a gazdasági helyzet: a forint árfolyamváltozása erősen befolyásolja az árazásunkat. Kénytelenek vagyunk emelni, s számítanunk kell erre a jövőben is – ugyanakkor a versenytársaink is ugyanígy élik meg a helyzetet. Harmadrészt az infláció a bérek reálértékére is hatással van, ami kihat a működésünkre. Igyekszünk úgy reagálni, hogy az embereink ne érezzék azt, hogy ugyanannyi vagy még több munkával értékében kevesebb jövedelemhez jutnak – minimum a bérek reálértékét kívánjuk tartani. Negyedrészt az ODBE mellett mi vagyunk az egyetlen olyan cég, amely a teljes piacot lefedi, ehhez pedig eszközparkra van szükség. Az autóbeszállítási oldalon azonban komoly gondok vannak, sokat kell várni a megrendelt gépjárművek leszállítására. Látjuk továbbá, hogy vannak üzemanyag-ellátási problémák, ami korábban elképzelhetetlen volt. Emellett az üzemanyagárak növekedése is itt lebeg felettünk, amit a kormány még mesterségesen tart egy bizonyos szinten, de második félévben jelentős költségnövekedést jelenthet majd.

Ha már Luxemburg többször is szóba került az interjú során: anyavállalatuk, a Landewyck-csoport idén ünnepli alapításának 175. évfordulóját. Milyen a kapcsolat a luxemburgiakkal?

A Landewyck 175 éves múltja a mi oldalunkról nézve óriási érték, a stabilitást és a folytonosságot jelképezi. Az évfordulós ünnepségükön a luxemburgi kormány képviselői is jelen voltak, akik azt mondták, mindent megtesznek azért, hogy az iparág életben maradjon. A Landewyck 1993-ban érkezett Magyarországra, s együtt megteremtettük a fogyasztási dohány kultúráját hazánkban. A cigarettahüvelyt is mi honosítottuk meg, nem véletlenül vagyunk piacvezetők e tekintetben. Közel harmincéves az együttműködésünk, s az, hogy 2014-ben egy zöldmezős beruházással épült gyárat építettünk, mindenképpen a bizalom erős jele volt. Emellett a Landewyck európai piacai közül a harmadik legjobban teljesítő terület a magyar, annak ellenére, hogy kis piac, továbbá példaként emlegetik, hogy az Austin milyen magas piacrészt ért el Magyarországon.

A beltéri fényképek a budaörsi Aromi Ristorante Pizzeria Italianában készültek.

A cikk a Tobacco 2022/08-as számában jelent meg.